Культура охраны труда и промышленной безопасности: создание безопасной рабочей среды в нефтегазовой отрасли

Культура охраны труда и промышленной безопасности: создание безопасной рабочей среды в нефтегазовой отрасли

Слабая культура безопасности не заявляет о себе во всеуслышание. Она накапливается незаметно в пропущенных предсменных инструктажах, нарушениях системы нарядов-допусков и опасных ситуациях (near-misses), о которых не сообщают, потому что рабочие не ждут никаких изменений. Конечным итогом становится серьезный инцидент, который останавливает производство, инициирует расследование регулирующих органов и подвергает организацию ответственности. Экономическое обоснование культуры безопасности не отделено от операционной эффективности — это один и тот же аргумент.

Почему культура важнее одних лишь процедур

Процедуры и инженерные средства контроля задают граничные условия для безопасной эксплуатации. Культура же определяет, будут ли люди на самом деле работать в этих рамках под давлением. Предприятие может иметь полную библиотеку процедур безопасного выполнения работ и все равно столкнуться с серьезным происшествием, если персонал не верит, что эти процедуры соблюдаются последовательно, если руководители регулярно допускают нарушения для соблюдения графика или если сообщение о проблеме воспринимается как риск для карьеры.

Это различие важно, так как оно меняет направление инвестиций внимания руководства. Покупка нового оборудования или переписывание процедур затрагивает уровни «железа» и документации. Изменение культуры требует устойчивого поведения лидеров, видимой подотчетности и циклов обратной связи, которые демонстрируют каждому уровню персонала, что сообщения об опасностях приводят к реальным действиям.

Нормативно-правовая база и стандарты

Несколько структур обеспечивают основу для построения и аудита систем управления безопасностью в секторе oil and gas:

• ISO 45001 — Системы менеджмента охраны здоровья и безопасности труда. Устанавливает требования к системе менеджмента ОЗБТ и дает рекомендации по ее применению с явным намерением предотвратить производственные травмы и ухудшение здоровья.
• API RP 75 — Рекомендуемая практика по разработке программы управления безопасностью и окружающей средой для морских операций и объектов. Обеспечивает базовую структуру для управления промышленной безопасностью в морском апстрим.
• OSHA 29 CFR 1910.119 — Управление безопасностью процессов с использованием высокоопасных химических веществ. Обязателен для объектов, регулируемых в США; охватывает четырнадцать элементов PSM, включая управление изменениями, механическую целостность и расследование инцидентов.
• IEC 61511 — Функциональная безопасность: Системы безопасности приборные для перерабатывающих отраслей промышленности. Хотя это прежде всего стандарт SIS, его требования к компетентности и управлению изменениями напрямую отражают обязательства в области культуры безопасности.

Ни один из этих стандартов не может быть соблюден только на бумаге. Каждый требует наглядных доказательств того, что организация действительно функционирует так, как описано — это различие, которое будут проверять аудиторы и следователи по инцидентам.

Уровни функциональной культуры безопасности

Видимость лидерства и подотчетность

Высшее руководство задает «температуру» культуры. Когда директор завода обходит установку и спрашивает только о пропускной способности, персонал делает точный вывод о том, что ценится на самом деле. Когда тот же менеджер останавливается, чтобы обсудить отчет об опасной ситуации, спрашивает, какой барьер не сработал, и следит за выполнением корректирующих действий, вывод меняется.

Эффективное поведение лидеров включает:

• Проведение структурированных обходов по безопасности с документированием результатов и дат закрытия, а не неформальных экскурсий
• Участие в расследовании инцидентов, а не полное делегирование этой задачи
• Публичное признание случаев, когда производственное решение было правильно подчинено вопросам безопасности
• Привлечение руководителей к ответственности за показатели отчетности об опасностях и закрытие корректирующих действий, а не только за количество травм

Наряд-допуск как культурный индикатор

Система нарядов-допусков (PTW) является одновременно процедурным контролем и культурным барометром. Хорошо функционирующая система PTW требует, чтобы выдающий, исполнитель и любой ответственный за зону независимо проверяли условия перед началом работ. Там, где культура слаба, PTW превращается в формальность с подписями — формы заполняются задним числом, проверка изоляции принимается на веру, а совмещенные операции не учитываются.

Любые работы на оборудовании, содержащем углеводороды, должны включать: надежную изоляцию на соответствующих отсечных клапанах или заглушках, полное сброс давления и дренирование затронутого участка, проверку нулевого энергетического состояния с помощью калиброванных приборов, блокировку/маркировку (LOTO), применяемую исполнителем, газовый контроль, подтверждающий безопасную атмосферу, и контролируемый сброс в соответствующее безопасное место. Эти шаги не подлежат обсуждению из-за давления графика, и культура, допускающая их пропуск, в конечном итоге поплатится последствиями.

Аудит качества PTW — а не только объема PTW — является практическим опережающим индикатором состояния культуры.

Отчетность об опасных ситуациях и рисках

Показатели отчетности о near-misses являются одними из самых полезных опережающих индикаторов, доступных группе безопасности, поскольку они отражают уверенность персонала в том, что сообщать об этом безопасно и полезно. Низкий уровень отчетности на действующем объекте не означает, что объект необычайно безопасен; обычно это означает, что культура отчетности подавлена.

Создание доверия к отчетности требует:

• Некарательной политики, которая последовательно применяется, а не просто задекларирована
• Видимой обратной связи: каждое сообщение об опасной ситуации должно получить подтверждение и решение в течение определенного короткого периода времени
• Анализа тенденций, открыто обсуждаемого с персоналом, показывающего, какие категории опасностей появляются и что предпринимается
• Периодических примеров того, как сообщение о near-miss напрямую предотвратило более серьезное событие — это становится частью организационной памяти

Компетентность и обучение

Компетентность — это точка, где культура безопасности встречается с техническими возможностями. Рабочий, который не понимает опасностей задачи, не может вынести здравое суждение о риске, независимо от его отношения к безопасности. Структуры компетентности должны определять конкретные знания, навыки и опыт, необходимые для каждой критически важной для безопасности роли, с проверкой, а не предположением.

Это напрямую отражено в IEC 61511, который требует документированной компетентности для всех лиц, участвующих в жизненном цикле безопасности приборной системы безопасности. Тот же принцип применим шире: функциональная безопасность, планирование изоляции, разрешение на огневые работы и вход в замкнутое пространство — каждое из них требует подтвержденной компетентности, а не просто посещения учебного курса.

Управление изменениями

Непропорционально большая доля инцидентов, связанных с промышленной безопасностью, вызвана изменениями, которые не были адекватно оценены: модификации технологических условий, временные байпасы, ставшие постоянными, замена оборудования, изменившая обоснование безопасности. Надежный процесс управления изменениями (MOC) требует, чтобы любое изменение процесса, оборудования, процедур или организации анализировалось на предмет влияния на безопасность до внедрения, а не после.

Культурный провал в MOC часто выглядит как спешка, превалирующая над процессом: изменение вносится под давлением времени, а документы оформляются ретроспективно. Руководство должно рассматривать соблюдение MOC как не подлежащее обсуждению условие, применяя ту же строгость к временному байпасу прибора, что и к постоянной модификации завода.

Сравнение: Запаздывающие и опережающие индикаторы

Исторически отрасль чрезмерно полагалась на запаздывающие индикаторы. Объект может длительное время работать без регистрируемых травм, накапливая при этом значительный риск для промышленной безопасности. Запаздывающие показатели личной безопасности и состояние промышленной безопасности не являются взаимозаменяемыми.

Иллюстративный сценарий

Ниже приведен иллюстративный сценарий, составленный в учебных целях и не представляющий собой конкретный задокументированный инцидент.

Бригада по техническому обслуживанию установки компримирования газа получает наряд-допуск (PTW) на регламентную замену уплотнения. Давление графика велико — установка простаивает дольше запланированного. В реестре изоляции в качестве границ изоляции указаны два отсечных клапана, однако ответственный исполнитель не проверяет физически закрытие и не применяет LOTO перед демонтажем фланца. Присутствующий на объекте супервайзер не оспаривает это упущение. В тот раз замена уплотнения прошла без происшествий.

Три недели спустя другая бригада работает на той же установке с тем же неформальным подходом. В этот раз у клапана апстрим возникла внутренняя утечка. Фланец демонтируется под остаточным давлением. Результат — выброс углеводородов и вспышка огня.

Причинно-следственная связь не является преимущественно технической — отказ клапана можно было обнаружить при надлежащей проверке изоляции. Причинно-следственная связь носит культурный характер: нарушение, допущенное первой командой, было замечено и не исправлено, что сформировало неформальную норму. Требуемое корректирующее действие — это не переписывание процедур. Это наглядное обеспечение соблюдения существующей процедуры, расследование причин, по которым супервайзер не вмешался, и инструктаж персонала с объяснением того, чем на самом деле был опасный случай на первой работе.

Практический чек-лист: Оценка культуры безопасности

Используйте следующее в качестве структурированной отправной точки для анализа состояния культуры:

• [ ] Проводятся ли обходы по безопасности по определенному графику с документированием результатов и отслеживанием их устранения?
• [ ] Отслеживается ли динамика отчетности об опасных случаях (near-miss) во времени и доводится ли она до сведения персонала?
• [ ] Закрываются ли корректирующие действия по результатам расследования инцидентов в установленные сроки?
• [ ] Проводится ли аудит системы PTW на предмет качества (верификация изоляции, проверка совмещенных работ), а не просто факта заполнения?
• [ ] Охватывает ли процесс MOC временные и организационные изменения, а не только физические модификации завода?
• [ ] Актуальны ли записи о компетентности для всех критически важных для безопасности ролей, с подтверждающими доказательствами, а не только записями о посещении тренингов?
• [ ] Обсуждаются ли показатели безопасности на том же уровне внимания руководства, что и показатели производства и затрат?
• [ ] Когда работник выражает обеспокоенность по поводу безопасности, предоставляется ли документированный ответ в определенные сроки?
• [ ] Оцениваются ли супервайзеры по их поведению в области лидерства в безопасности в рамках оценки их деятельности?
• [ ] Существует ли четкий, не карательный канал отчетности, которому работники явно доверяют?

Заключение

Культура безопасности — это не программа с датой начала и окончания. Это совокупность ежедневных решений, принимаемых на каждом уровне организации — решений о том, остановить ли работу, заявить ли об опасениях, выполнить ли изоляцию надлежащим образом или согласиться на нарушение под давлением графика. Инженерные средства контроля и системы управления, описанные в ISO 45001, API RP 75 и OSHA 29 CFR 1910.119, обеспечивают архитектуру. Поведение руководства и подотчетность наполняют эту архитектуру смыслом.

Немедленными следующими шагами для любого объекта, проводящего культурный аудит, являются: аудит данных опережающих индикаторов для установления честной базовой линии, выявление двух или трех наиболее заметных пробелов в поведении руководства или культуре отчетности, и принятие обязательств по конкретным, измеримым действиям с назначенными ответственными и датами завершения. Избегайте распространенной ошибки запуска широкой инициативы по культуре без подотчетности — широкие инициативы без подотчетности становятся «обоями». Начните с малого, продемонстрируйте доведение дел до конца и укрепляйте доверие персонала с каждым закрытым корректирующим действием.